在目标成本的实际编制过程之中，由于各家房地产企业的历史经验沉淀、产品标准化情况、以往对目标成本编制的重视度各不相同，差异性颇大，所以在目标成本编制的颗粒度和准确性上也具有很大差别。有鉴于此，行业当前的普遍做法是分多个阶段编制目标成本，各阶段有所侧重和要求，从而降低了目标成本的编制难度。标杆房企万科、恒大分阶段编制目标成本的这些关注点值得借鉴。
一、目标成本多版本编制有利于降低编制难度
基于对标杆企业目标成本编制的经验总结，目标成本编制可分解为土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版和施工图版，其中，土地版和启动版各企业差别不大，而定位版、方案版和扩初版这三版目标成本的编制，一定程度上可以体现房企目标成本的编制水平。（如下图）
例如，万科某项目在策划阶段就开展了院落式花园洋房的创新设计，大大缩短了项目研发阶段的周期。万科是如何做的呢？
首先，万科在编写方案设计任务书前先修订了影响项目方案设计的产品技术标准，在扩初设计开始前完成项目的施工图设计指引编制，以便保证后期的设计工作的质量和进度。
其次，在完成传统的建筑报建方案设计的同时，并行开展模型推敲和结构、设备的初步方案设计。
二、多版本目标成本编制流程
具体编制流程上，方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目预设成本（方案版》。
如《项目预设成本（方案版》未超过《项目预设成本（启动版》中预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目预设成本（方案版》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本》。
如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目预设成本（方案版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。
根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。
三、3大重点实现渐进明细地编制目标成本
明确各个阶段目标成本的侧重，随着项目开发阶段的演进不断细化各项经济指标。
1.定位阶段关注货值
目标在于通过项目策划和产品策划实现货值大化。在具体执行中强调通过对各类型产品的成本配置模块进行经济性测算和比较，力求产品组合实现大盈利。
定位阶段目标成本编制，关键点在于对产品组合、路网布置、停车布置、场地标高等四大方案进行管控，从而实现概念设计阶段的目标成本编制精准化。
该阶段目标成本重点控制对象，除了项目产品组合、成熟产品运用、可售比、项目公建配套、路网配置、停车布置等，还应包括关注交通、功能分区、景观分析等，以及对建筑平面、户型结构、主要设备、停车方式及比率等的可行性及经济性进行预研究。
在编制依据上，要囊括项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息；客户品类、产品类型、面积指标、户型配比、预期售价等信息；区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平；已结算类似项目的含量及造价数据；项目风格及主题、重大技术解决方案；成本配置标准化规划体系。
2.方案阶段关注定额设计
该阶段的目标成本编制，做好限额设计是关键。上一阶段所形成的限额设计指标列入方案设计任务书，并在阶段性成果形成过程中进行同步成本测算、评审、验收，依据终完成的规划及建筑设计方案编报目标成本测算表，并形成对下一步设计工作的限额指标分解与下达。
该阶段目标成本编制管控要点在于对建筑方案、安装方案、结构方案、非毛坯方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化的管控。具体控制包括建筑（体形、立面、平面、功能分区、节能方案）、结构形式、结构布置、建筑装饰（交楼）标准、统一构造做法、地下室、景观软硬景基本布局，供水、供电、消防、排水、智能化工程方案等。
在编制依据上，要囊括项目定位阶段目标成本测算表；现场地块地质条件及地基详勘报告等补充资料。经政府审批的规划设计指标及规划设计方案；政府现行的房地产相关收费标准；财务部提供的行政费用、资本化利息及期间费用；以往类似项目的造价指标和项目所在地的市场价格信息。
依据此阶段目标成本应形成《目标成本控制责任书》，利用单价指标、含量指标、百分比指标等可控方式进行合理拆分，由各部门负责人签字后下发各责任部门执行，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理，以及对责任部门进行考核。
恒大的一个做法，用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，用以指导限额设计和项目开发策划硬性指标。用项目总成本层层倒逼方案设计成本，方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本的8个点），用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。
3.扩初阶段关注客户价值
扩初阶段的成本编制要强调客户体验，彰显客户价值。在具体执行时，上一阶段所形成的限额设计指标及责任成本费用控制额度列入扩初或施工图设计任务书，并同步配合扩初阶段和施工图设计过程中主要材料设备选型及安装方式的成本测算、评审与达标验收，平衡目标成本总额度在各成本模块间的二次分配，尽量在实现目标成本总量控制的前提下完成对目标成本的优化和修订，并进一步分解为合约规划来指导采招、合同及现场成本控制等实际业务。
该阶段的目标成本编制要点在于，由工程部提供现场的施工方案，由研发部提供扩初设计图，并进一步细化技术指标和产品建造标准，由造价采购部在方案版的基础上完成扩初版目标编制。更为重要的是，该阶段要依据敏感性成本进行二次不均衡分配，实现成本的佳投放。
以恒大为例，满足顾客需求是其确定目标成本应遵循的基本原则，在项目选择和策划阶段即关注目标客户定位，分析目标客户核心需求和非核心需求，并将其转化为定性或定量描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意将成本分项结构向客户核心需求方向倾斜。
恒大用项目总成本层层倒逼扩初设计成本，初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费的20%，用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，知道满足要求为止。
此外，恒大的施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费的20%，测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%）即确定项目的成本控制目标。
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